從管理理念上來說，ERP是提高企業(yè)內部資源的計劃和控制能力，講究的是在滿足客戶、及時交貨的同時最大限度地降低各種成本，通過提高內部運轉效率來提高對客戶的服務質量，是以效率為中心的。但是，在某種程度上來說，多數(shù)企業(yè)在選擇ERP軟件時都會擔心：上的軟件是不是符合公司的，操作是否方便，實施要注意什么問題等等。在這里，小編就以汽車行業(yè)來事，看看ERP軟件在實施期間都要注意什么問題！

(1)人員、部門和數(shù)據的管理

對于這種模型的汽車生產企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施，不同的顧問公司都會依據某一個系統(tǒng)提出不同的實施方法。但是，在整個汽車生產、銷售過程中，涉及到多個部門，每個部門都有掌握不同技術的人，每個人都有相應的職責。因此，一個汽車廠的ERP系統(tǒng)的實施所涉及到各種各樣的問題大多是人和流程的問題。

此外一輛汽車是由成千上萬個零件構成的復雜的整體，這些零件又分布在不同的供應商或是汽車企業(yè)的合作伙伴那里。在企業(yè)內部的生產線上，為了滿足不同客戶的需求以及能準時將產品交付到客戶手里，會按照客戶要貨的計劃要求來安排生產，這個時候必然產生不同配置車型的混線生產。品種的多樣性決定了多部門、多協(xié)作廠商必須很好協(xié)同工作。這種情況下，管理人員的負擔加重，整個經營管理活動包含著人員、部門、汽車零部件控制及相關計劃和作業(yè)的控制，問題也隨之產生。

（2）制造過程協(xié)同和計劃

汽車生產一般由數(shù)以千計的零部件經過復雜的自動化生產裝配過程制造出來。效益好一些的工廠其生產節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求在汽車的供應鏈中要有很強的計劃執(zhí)行能力和協(xié)同工作能力。在整個供應鏈中，必須準確計算出準時交付客戶車輛所需要的生產節(jié)拍；供應商按照生產節(jié)拍去安排他們的送貨計劃。如果涉及到協(xié)作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購回來；還要考慮如運輸、協(xié)作單位的能力、設計等問題，當然成本也是不能忽略的。這也就是所說的協(xié)同制造。

（3）數(shù)據整理及管理

在實施ERP系統(tǒng)過程中首先要處理好數(shù)據收集與整理。在ERP系統(tǒng)中，數(shù)據的關聯(lián)性比較強，通過仔細分析所有收集到的數(shù)據的合理性和準確性，就可了解問題所在。例如物料采購數(shù)據不合理，可能導致采購不當；倉儲數(shù)據不合理?？赡軐е挛锪蠋齑娌划?。

數(shù)據管理也是不容忽視的。項目實施初期會收集靜態(tài)數(shù)據，一旦這些數(shù)據進入運行階段，就變成相對動態(tài)的數(shù)據。設計的變更引起的物料數(shù)據變化和某一項革新可能會影響到物料數(shù)據或者工作方式、工藝數(shù)據、成本數(shù)據變化，需要有一個很好的日常管理制度去維護，保證數(shù)據變更后的延續(xù)與準確；新產品的研制，需要有一套制度保證在合適的時間把新數(shù)據準確收集并維護至ERP系統(tǒng)。這些都是保證系統(tǒng)正常發(fā)揮其作用的基礎。

（4）采購流程規(guī)劃與定義

實施ERP系統(tǒng)過程中，如何完成好采購業(yè)務的控制與流程規(guī)劃也是關注的重點。很多情況下，采購人員在培訓初期會針對培訓內容提出一些看法。在流程定義期間，采購人員會根據實際業(yè)務操作，提出他們對流程的建議。當這些看法和建議在系統(tǒng)內不能解決，實施就會陷入微妙的變化：采購流程得以繼續(xù)定義，但是僅僅定義了以財務結算為目的流程，一些管理性流程并未引起注意。最后的結果就是流程和實際業(yè)務兩張皮，系統(tǒng)內一套數(shù)據，采購人員自己掌握一套數(shù)據。

在采購流程規(guī)劃和定義的過程中，不妨首先將所有需要的流程都納入系統(tǒng)實施的規(guī)劃范圍內。在流程定義過程中，確定哪些流程是ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)的，哪些是不可以實現(xiàn)的，系統(tǒng)流程和外圍流程靠什么來互相貫通等。這樣采購部分的實施就會很完美了。

（5）倉儲管理流程規(guī)劃與實際作業(yè)

倉儲模塊也是較為容易實現(xiàn)部分，可以很容易的定義。但是很多時候，為了提高收貨速度支持生產，收貨人員往往會提前簽收，數(shù)據集中時間錄入。一旦送貨數(shù)量和系統(tǒng)數(shù)量不吻合或出現(xiàn)其他異常，往往造成倉庫收貨人員與供應商私下解決問題，這樣很多問題就不能反映到管理層。隨著時間的推移，倉庫數(shù)據就越來越失去準確性。

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